Artikkel ilmus algselt personaliuudised.ee väljaandes 18.detsember 2024.
Autonoomia viitab iseseisvusele, sõltumatusele, iseotsustamisele, enesemääramisele; enesetõhususele, enese realiseerimisele; valiku-, otsustus- ja tegutsemisvabadusele; võimele teha teadlikke, sõltumatuid otsuseid.
Kuuluvustunne viitab seotusele, osadusele ja ühendusele suhetes, jagatud identiteedile ja väärtustele, teadvustamisele, et oleme kellegagi seotud või osa millestki suuremast. See hõlmab vastastikust toetust ja sõltuvust, mis loob turvatunde ühiseks koostööks ja eesmärkideks.
Käesoleval aastal täienes nende organisatsioonide arv, mille juhtkondade otsused suunasid inimesi kaugtöölt naasma kontoritesse. Reageeringud kaugtöö regulatsioonide osas on olnud erinevad, varieerudes rahulolust frustratsioonini. Kui uurida otsusega rahuolematute inimeste arvamusi, siis nemad tajuvad kaugtöö reguleerimises enda vabaduse piiramist, mistõttu hinnatakse sedalaadi muutused valedeks. Kui aga piirduda individuaalse mõjuulatusega, jääb kollektiivne ja terviklik vaade nähtamatuks. Käimaläinud debati taustal on sobilik meelde tuletada inim- ja organisatsioonikäitumise baastõdesid, mis aitavad puude taga metsa näha. Etteruttavalt pakun, et kuumaks kartuliks pole mitte õige-vale dihhotoomia, vaid paremad ja halvemad valikud.
Mina ja meie
Inimkäitumist selgitavatest teooriatest teame, et inimese psühholoogilisteks põhivajadusteks on autonoomia JA kuuluvus. On inimeseks olemise paradoksaalsus, et tahame olla iseseisvad ja sõltumatud, aga sotsiaalsete olenditena vajame seotust teistega, elutervet vastastikust sõltuvust. Meie evolutsioonilise pärandiga on kaasa antud intuitiivne teadmine, et gruppi kuuludes on meil rohkem šansse ellujäämiseks kui grupist eraldudes.
Need samad paradoksaalsed vajadused on ka inimkooslustel – töökollektiividel, kooliklassidel, spordimeeskondadel, perekondadel. (Tegelikult kõikides looduslikes süsteemides, nt elevandikarjas ja mesilasperes.) Igat sellist suhete süsteemi iseloomustab tõmme kahe vastandliku nähtuse suunas – omavahel konkureerivad tung inimese iseolemise, „mina“ poole ja teisalt tung vastastikuse sõltuvuse, „meie“ järele. Üks ei saa ilma teiseta. “Meie”-tunne hoiab gruppi koos, kuid ilma “mina”-ta ei saa olla gruppi. Ja vastupidi – ilma “meie”-tunnet kogemata ei saa “mina” kujuneda. Indiviid ei ela isoleerituna vaakumis ning sotsiaalse olendina kujuneb indiviidi autonoomia suhete keskel, ehk et autonoomsus saab eksisteerida suhete süsteemis.
Iga inimgrupp pendeldab alateadlikult nende kahe tungi vahel, otsides pidevalt tasakaaluseisundit, tehes seda grupile omase isereguleerumise kaudu. Kui grupis on „meie“-tunne liiga intensiivistunud, siis selle tasakaalustamiseks hakkab toimima süsteemi alateadlik surve selliselt, et iseregulatsiooniprotsess survestab liikuma autonoomsuse poole. Mõtle näiteks kodusele termostaadile, mis hoiab ruumitemperatuuri stabiilselt määratud tasemel. Kui avad umbsel päeval ruumi jahutamiseks akna, aktiveerub termostaat, et tasakaal taastada. Kuigi avasid akna sihilikult, ei tea termostaat seda – tema üritab lihtsalt taastada tasakaalu. Sotsiaapsühholoogia mõistetes rääkides – näiteks grupi formeerumise faasist, milles ju kõrge suhetele orienteerituse määr, satutakse tormlemise faasi, kus võimenduvad indiviidide-vahelised lahkhelid. Ka pingelistel aegadel, näiteks kriisides, võimendub „meie“-tunne, kuid ärevuse vaibudes hakkab pendel nügima teises suunas. Laulva revolutsiooni ajal olid eestlased üksmeelselt nõus kasvõi kartulikoori sööma, kuid ärevuse möödudes ühtsustunne kahanes. Kui pandeemia sundis inimesi kodukontoritesse, siis sotsiaalsele isoleeritusele reageerisid osad organisatsioonid pandeemiajärgselt teisest äärmusest – läkitamisega kontorisse täiskohaga. Liiga tihti ongi isereguleerumise tulemuseks pendli äärmuslik liikumine, head tasakaaluseisundit tabamata.
Organisatsioonikäitumise kontekstis on kasulik selliseid iseregulatsiooniprotsesse tunda ja tunnetada, et neid saaks teadlikult suunata, selmet äärmuslikke võnkumisi hilinemisega ohjata. Mängu teeb huvitavaks asjaolu, et organisatsiooni erinevatel tasandil on see dünaamika erinev – kui ühes üksuses oleks tasakaalustamiseks tarvis autonoomiavõimekust tugevdada, siis teises hoopiski jõustada seotust ja ühtsustunnet.
Organisatsioonides, kus suurte sihtideni jõutakse vaid tõhusa koostegemise tulemusel, on ütlematagi selge, et meie-tunnet on väga vaja – see on nagu liim, mis seob indiviidid ühtseks tervikuks. Sotsiaalpsühholoogiast teame, et grupi meie-tundega seondub grupi kohesiivsus – mil määral grupi liikmed on huvitatud grupist, sellesse kuulumisest ning ühisesse eesmärki panustamisest. Kui suhete süsteemis ei ole liikmetel piisavalt autonoomiat, siis ollakse liiga aeglased kohanema muutustega ning pingetaluvus on madalam. Vähese kuuluvustunde puhul kannatab tõhusus ja pikaajaline tulemuslikkus. Liiga kõrge seotusega organisatsioonides kulub palju energiat planeerimisele, koosolekutele, teostuseks napib aega, tõenäosus grupimõtlemise kujunemiseks on suur ning otsuseid on raske vastu võtta. Liiga kõrge autonoomsuse juures kujunevad organisatsioonis silod ja subkultuurid, mis eraldatuses pühendunud omahuvidele ning tulemusnäitajad saavutatakse suurema organisatsiooni arvelt, näiteks liigselt autonoomseid riske võttes.
Kaasaegsed juhtimiskäsitlused on väga eeskujulikult integreerinud käitumisteaduste kaasaegseid põhimõtteid ning üha enam on fookusesse tõusnud indiviidi rahulolu. Aus, õilis ning kiitust vääriv, kuid proportsionaalselt on kaasajal kultiveeritud indiviidikesksust liialtki palju. Omanäolisus, sõltumatus, individuaalsus, autonoomia, enesetõhusus ja -teostus on õilsad ideaalid, kuid selle kõrvaltoimena on sotsiaalne üksildus võtmas pandeemia mõõtmeid. Nagu Mati Heidmets ühes intervjuus viitas – inimesed ei saa individuaalses rezhiimis enam hakkama ning vajaksid tasakaalustamist kogukonnarezhiimi poolt. Väljakutsed on meil tänases maailmas ju kollektiivsed (nt kliimakatastroof), aga võimekusi arendame individuaalsetena.
Sama nähtus leiab aset paljudes organisatsioonides, kus kaugtöö rakendamise kaasnähtusena tugevneb individuaalne autonoomia, kuid nõrgeneb ühtsustunne. Paraku pädeb veel käitumisteaduste see printsiip, et ühtekuuluvus tekib ühisest tegevusest ning tänu neuroteadusele teame, et kõige paremini soodustavad seda peegelneuronid, mis aktiveeruvad oma täisfunktsionaalsuses, kui inimesed on ruumilises läheduses. Ehk et ühised lõunad, kohvinurgavestlused ning füüsilised koosolekud on asendamatu sotsialiseerumise element, mida videokõne ei asenda, kuid mille puudumisel kasvab kuuluvustunde tühimik. Kaugtöömudeli ohukoht on, et hääbub oskus olla „meie“.
Inimesed ise ei taju tervikpilti sellisena ning ei adu, et organisatsiooni vajaduste poolel võiks puudujääke olla. Iseäranis, kui indiviid eelistabki eraldatust, see on talle aega säästvam ja finantsiliseltki soodsam. Aga grupi liikmena – roll, mille kõik grupi heaks töötavad indiviidid automaatselt omandavad – peaks inimene arvestama ka grupi eesmärkidega. Paraku on nii, et organisatsiooni eesmärgid ei ole organisatsiooni liikmete isiklike eesmärkide summa. Päris tihti need eesmärgid ei ole isegi sarnased, sageli võistlevad omavahel või on hoopiski vastuolulised.
Ja nii ongi debatis „kaugtöö vähendamine – õige või vale“ ühekülgselt sattunud valgusvihku indiviidi piiratud vabadus ning vähem kõlapinda on saanud küsimus – mis on funktsioon selle otsuse taga, mis on organisatsiooni vajadus? Eelpool kirjutatut kokku võttes – kui suhete süsteemis on „iseolemise“ määr liiga intensiivseks läinud „meie“-olemise arvelt, siis iseregulatsiooni mehhanismi toimel otsib suhete süsteem tasakaaluseisundit – ehk tasakaalustamaks liigset individuaalsust tõstab pead see tung, mis survestab arvestama suurema koosluse huvidega. Organisatsiooni liikmena võiksime arvestada, et indiviidikesksus saab esineda piirangutega, sest grupi eesmärkide täitmiseks on vaja hea annus ühtekuuluvust.
Hübriidtöö mudel võiks esmapilgul olla justkui täiuslikeim tasakaalupunkt. Kahetsusväärselt üks suurus siiski ei sobi kõigile. Igas suhete süsteemis, sh ka ühe organisatsiooni erinevates osades, on tasakaaluseisund erinevas kohas, olemata staatiline, vaid suhteline ja ajas muutuv. Sotsiaalpsühholoogidelt teame, et grupiprotsessid toimuvad organisatsioonides vastavalt gruppide arengufaasidele, koostegevuse mudelile, kommunikatsiooniviisidele, rollidele, eesmärkidele, eelmiste juhtkondade pärandile jne. Grupiprotsesside tulemusena kujunevad grupi suhtedünaamikad, millele omaste käitumismustritega reageeritakse ümbritseva keskkonna muutustele. Kui Sinu tööandjaorganisatsioon, mis on kasvustrateegia tõttu järjepidevas formeerumise etapis, soovib majanduslanguse turbulentsis kasvatada valmisolekut reageerida muutustele ühtse löögirusikana, siis individuaalsust rõhutav kaugtööformaat nende ambitsiooni ei toeta. Kontoris koos töötamine soodustab ühtsustunde kujunemist, mis annab palju paremad eeldused selleks, et välja kujuneksid soodsad käitumismustrid ning et ootamatutes oludes ei peaks olema silmitsi tundmatute muutujatega. Erinevates gruppides on erinevad suhtedünaamikad ning termostaat aktiveerub erinevates kohtades ning erineva intensiivsusega. Kuid iga suhete süsteem vajab mõlemat – individuaalsust ja seotust, kuid erinevatel aegadel võib üks vajadus teisest rohkem esile tõusta. Seega me ei räägi probleemist, mida lahendada, vaid paradoksist, mida juhtida.
Mitte probleem, mida lahendada, vaid paradoks, mida juhtida
Kaugtöö vs kontoritöö juhtumile võiks läheneda mitte „see VÕI teine“ dilemmaga, vaid „see JA teine“ valikutega. Autonoomia ja kuuluvus on suhete süsteemi polaarsed nähtused ning nende vahel kujunevat pinget on mõistlik käsitleda paradoksina, mida juhtida, mitte probleemina, mida ära lahendada. Suhete süsteemi olemuseks on tasakaaluseisundi otsimine ning seda tehes ei saa indiviidide vajadusi alati rahuldada. Ühtsustundega kaasuv piirang autonoomiale on paratamatu, sest ühise eesmärgi suunas liikudes on vajalik mõnel määral loovutada individuaalsust.
Organisatsioonijuhtide väljakutse on, kuidas vältida pendli liikumist ühest äärmusest teise. Tänapäeval, kui indiviidikesksust on suures pildis proportsionaalselt rohkem, on regulatsioonidest rohkem vaja leidlikke lahendusi, kuidas seda targalt tasakaalustada. „Meie“-tunde kujunemist osatakse traditsioonide, rutiinide, rituaalide, ühistegevusega üldiselt luua küll, kuid väljakutseks on, kuidas autonoomia intensiivsust vähendada, et luua eeldused ruumiliseks läheduseks, emotsionaalseks ühenduseks ja eluterveks vastastikkuseks sõltuvuseks. Autonoomia annab meile heaolutunde ja sisemise motiveerituse, aga ühtsustunde loomiseks on vaja sidusust toetavat kultuuri, mille suhete ja väärtussüsteem arvestab mõlema polaarsusega, tõrjumata kumbagi vaeslapse rolli.
Eduka tasakaalustamise võtmeteguriks on kahtlemata kommunikatsioon. Suurepärane, kui muutuse kommunikatsioon hõlmab teavitustööd selle osas, kuidas sihiks on parema tasakaaluseisundi saavutamine. Ja samas mõnikord paratamatu, kui muutused võetakse ette nähtamatu süsteemipoolse surve tõttu, kuid kahetsusväärne, kui kommunikatsioon toimub kuuletumist nõudvalt võimupositsioonilt.
“Lugu, mida ma endale räägin, on…”
Isegi kui eelnev kõik loogiline tundub, võid Sa ikka tunda frustratsiooni, kui kaugtöö tegemise rutiin on lõhutud. Kuidas siis nendele muutustele reageerida? Siinkohal Sulle kutse mõelda, millist lugu Sa endale selle otsuse kohta räägid? Kas lähened olukorrale uudishimu või pigem hinnangulisuse ja protestimeelsusega? Kas võtad seda isiklikult või näed suuremat pilti, mis hõlmab ka organisatsiooni vajadusi?
Ning lisaks – mis Sind tegelikult häirib? Kas muutus (ärevus uuega kohanemise pärast), kellegi teise tehtud otsus (kontrolli puudumine) või ehk vastandud kuuluvussurvele (oht individuaalsusele)? Võib-olla räägid Sa endale lugu, et Sind ei usaldata enam kaugtööd tegema? Või on asi hoopis selles, et eraldatus on Su jaoks mugavam kui kuulumine? Loodan, et uurid neid küsimusi selle paradoksaalse väljakutse taustal, millega on silmitsi see suhete süsteem, kuhu kuulud!